Pessoas que não promovem
ou não aceitam mudanças são um grande perigo para todos. |
Um bom líder sempre pensa,
planeja e age de maneira que seus funcionários e clientes
sintam que necessitam da empresa e dele.
Existem vários tipos de poder. O político, o do pensamento (positivo ou negativo), o do chefe de uma tribo, o do líder religioso, o de mercado, etc. Mas o poder que será o tema de uma série de artigos a partir deste é o que deve ser exercido por líderes de organizações sociais - empresas, escolas, associações, igrejas, etc.
Todo poder é limitado. Para que uma pessoa ou um grupo exerça poderes, é preciso, no mínimo, existir pessoas sobre as quais os poderes devem ser exercidos. As pessoas que detêm poderes precisam também da existência de um conjunto de estruturas, estratégias e informações confiáveis para conseguir seus objetivos.
Portanto, não existe poder ilimitado nem independente. O poder é a capacidade de uma pessoa ou um grupo exercer influências sobre outras pessoas ou grupos, mas isto só é possível depois que o detentor do poder conseguir identificar as motivações das pessoas a serem influenciadas. Para isto ele precisa primeiro identificar as fontes de seu poder.
As fontes de poder segundo Galbreith
Para descobrir o que pode motivar outras pessoas, o líder de uma organização precisa primeiramente identificar quesitos básicos dos quais seu poder deve provir. Esses quesitos são chamados "fontes de poder". John Kenneth Galbreith - Ph.D. em Economia Agrícola com mestrado e doutorado pela Universidade da Califórnia - identificou três dessas fontes como fundamentais: a personalidade, que é o conjunto de características pessoais de uma pessoa (inteligência, conduta moral, etc.); a propriedade ou riqueza, que é o conjunto de bens que uma pessoa possui, e a organização ou as organizações (escola, associação, igreja, etc.) da qual participa.
Galbreith diz que a personalidade é o estágio mais antigo do exercício do poder. É o que mais atrai profissionais como jornalistas, radialistas, profissionais de marketing, mas também advogados e outros que vêem nela a possibilidade de participarem em programas de televisão como entrevistados e de se destacarem publicamente através de jornais e outros meios, não necessariamente porque querem "aparecer", mas porque precisam disso profissionalmente. A propriedade e a organização não os conduzem a essa possibilidade.
Segundo Galbreith, a propriedade ou a riqueza de uma pessoa ou de um grupo transforma outras pessoas e outros grupos em seus submissos. Entre estes, estão os funcionários em relação aos seus chefes. Mas esses mesmos funcionários se tornam detentores do poder quando diante deles, em casa, se tornam submissos os empregados domésticos, e os demais membros de organizações (associações de moradores de bairros, clubes, etc.) das quais são presidentes. Neste caso, a pessoa ou grupo que detém poderes por interesses específicos pode até "comprar" certos tipos de políticos, de advogados e outras pessoas susceptíveis a subornos e até chantagens.
Galbreith destaca a organização como a fonte de poder mais importante porque, segundo ele, são necessárias para que a pessoa garanta seu poder. Isto quer dizer que o declínio do poder proveniente da personalidade e da propriedade pode estar relacionado ao crescimento dos grupos organizados. Por serem instituições formadas por pessoas que se organizam para defender temas específicos, especialmente os de utilidade pública e social, essas instituições conquistam facilmente patamares sociais mais elevados e conquistam um reconhecimento público capaz de transformá-las nos chamados "movimentos sociais".
Principais características pessoais
associadas às mudanças de poder
Entre os elementos pessoais que determinam a capacidade de exercício do poder, costumam-se destacar a personalidade, o 'status' social e as características formal e de competência. Quanto à personalidade, destacam-se o dinamismo, a capacidade de aproveitar oportunidades, a habilidade em negociações e no interrelacionamento pessoal e a motivação para o trabalho. O "status" social se refere à rede de relações que o funcionário é capaz de criar. Na verdade nunca é demais lembrar que isto é extremamente importante para qualquer pessoa obter sucesso na vida.
O que se chama de "autoridade formal" é a posição hierárquica como fonte de poder. Neste caso, não se trata do poder exercido pelos líderes, mas do exercido pelos chefes. Lembre-se, "liderança" e "chefia" não são a mesma coisa. A autoridade da competência mede a profundidade do conhecimento que o funcionário tem em relação à empresa para a qual ele trabalha.
Todo funcionário que queira ser bem sucedido precisa conhecer o máximo possível sobre as potencialidades e as fraquezas da empresa em todos os aspectos; o que a legislação determina quanto à atuação da empresa no mercado e às suas funções sociais, etc. Neste caso, considera-se como líder a pessoa a quem os demais funcionários do departamento costumam, com maior frequência, perguntar o que podem ou não podem fazer ou como devem agir em determinadas situações. O líder é aquele que frequentemente dá a palavra final, a palavra que define uma decisão.
Interesses em jogo
Em se tratando de poder, o que se verifica claramente no âmbito da política também ocorre nas empresas. Como o poder se move de um departamento para outro e de uma pessoa para outra segundo as exigências das forças de mercado e as características pessoais, obviamente entram em jogo os interesses pessoais.
Durante um período pré-eleitoral, os partidos políticos se unem em coalizões para fortalecer as possibilidades de eleição de seus representantes. No entanto, o que mais caracteriza as negociações políticas é o conjunto de interesses comuns dos partidos e pessoais de seus integrantes. Numa empresa, as coalizões para obtenção de poder ocorrem também por interesses pessoais e comuns, e surge outra coalizão a partir do momento em que alguém demonstra outro interesse diferente. O que se verifica ao final de tudo isto é que cada coalizão sempre se configura de forma bem diferente de todas as outras.
A conquista ao invés da obtenção
Renomado economista norte americano, Jay Galbraith é considerado o precursor dos estudos sobre estruturas organizacionais. Atualmente desenvolve pesquisas para o Centro de Organizações Eficazes da Universidade do Sul da Califórnia. Ele garante a existência de três instrumentos básicos em qualquer organização: o condigno, o compensatório e o condicionado.
Segundo Galbraith, o poder condigno se destaca pela capacidade de impor ao indivíduo ou a um grupo uma alternativa desagradável e penosa o suficiente para fazê-lo desistir de suas preferências pessoais, usando-se até mesmo punições físicas para tal finalidade (desconforto, dores e até torturas). É um instrumento relacionado à personalidade como fonte de poder.
Quando o assunto é o poder numa empresa ou organização, "conquistar" não é o mesmo que "obter". "Conquistar" é conseguir o poder através da opressão ou de interesses escusos; "obter" é alcançar ou conseguir o poder através do merecimento. O poder compensatório se dá pela conquista através de submissão em troca de favorecimentos como aumentos salariais, promoções e outras recompensas nem sempre legais. Tanto neste caso como no poder condigno, o funcionário está consciente de sua submissão. O poder compensatório é um instrumento cuja fonte de poder é a propriedade.
Mudança de convicções através da persuasão
O poder condicionado é exercido pela mudança de uma convicção. Estão inseridos nele a persuasão, a educação e o compromisso social com o que quer que nos pareça certo. É altamente subjetivo e se manifesta através da família, da escola, dos meios de comunicação, etc. um dos fatos mais interessantes em relação ao poder condicionado é que nem sempre os que o exercem ou os que a ele se submetem percebem sua presença.
Isto acontece porque o condicionamento pode ser implícito ou explícito. É implícito quando determinado pela própria cultura à qual pertencemos e explícito ao ser efetuado, por exemplo, pela mídia - principalmente através de publicidade.
Os "rituais" e o medo de perder o poder
A burocracia costuma definir procedimentos que se transformam em rotinas e, mais do que isto, se tornam "rituais". Entre estas, estão certas circunstâncias e pompas que costumam ser adotadas em recepções a visitantes como autoridades políticas, celebridades de outros países, etc. Há muitos casos em que a burocracia costuma definir procedimentos que acabam se tornando "rituais". São conhecidos fatos em que esses "rituais" são simplesmente desnecessários - como os que ocorrem em certos bancos, nos quais eles são adotados até mesmo como rotina na abertura do atendimento diário por um caixa.
Além das rotinas ritualísticas, destaca-se o fato de que há pessoas que ocupam cargos elevados na hierarquia da empresa que simplesmente têm medo de mudanças. Não porque apenas não querem mudar algo que já está estabelecido e achem que uma modificação trará problemas à empresa, mas porque já estão acostumados a uma rotina que lhes garante um poder que não corem correr o risco de perder. Em muitas dessas situações, os chefes chegam a impor obstáculos contra quaisquer sinais de inovações e criatividade demonstrados por seus próprios funcionários, e muitos destes até são demitidos sob a alegação de necessidade de cortes nos gastos da empresa, inaptidão para as funções, etc.
Despersonalização
As burocracias determinam regras para os cargos, não para os ocupantes dos cargos. Isto faz com que os funcionários sejam conhecidos por seus próprios colegas pelos cargos que ocupam - diretor disto, gerente daquilo, etc. - e não por seus nomes. Existem situações, felizmente raras, em que os funcionários são conhecidos apenas pelos números das matrículas.
Dizem que há quem goste dessa impessoalidade. Acredito que haja pessoas acostumadas a ela, mas "acostumar-se a algo" não é o mesmo que "gostar de algo". Creio que as únicas pessoas que poderiam de fato gostar disto seriam aquelas que se beneficiam através de favoritismos e corrupção. O público e os funcionários honestos - que felizmente existem - não querem tratamento impessoal. Querem e têm o direito de serem tratados como pessoas, não querem um tratamento padronizado. Se você perguntar sobre isto a um líder de um departamento de marketing, e se teste for sincero, será isto que ele lhe dirá como resposta.
Ilustração: Arquivo Google.
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